Chausson

La fermeture de l’usine, 1995

L’entreprise Chausson fournit l’industrie automobile de 1907 jusqu’au début des années 90, et fabrique des autocars. En 1995, la fermeture de l’usine Chausson de Creil, dernier élément d’une entreprise qui avait employé 17000 personnes, fut un épisode marquant de l’histoire sociale nationale.


Bus « Chausson » Crédits : Creative commons

La prospérité

Jules et Gaston Chausson créent les établissements Chausson Frères qui s’installent à Asnières en 1907. Leur activité est essentielle pour l’industrie automobile : chaudronnerie, tôlerie et cuivrerie pour l’automobile et l’aviation, radiateurs auto.

Lors de la crise économique du début des années trente, Chausson acquiert des usines concurrentes et diversifie ses activités, dans le domaine de la carrosserie tout acier pour Ford, Chenard et Walcker, et dans le domaine des cabines de poids lourds.

En 1945, la société entreprend la fabrication de cars et devient en quelques années le premier constructeur français dans ce domaine ; l’essor des transports permet à l’entreprise de se développer : elle comptera jusqu’à 15000 employés et des usines dans la France entière, dont celle de Creil.
En 1949 et 1952, SUC absorbe la Société des automobiles Chenard et Walcker, et la Société immobilière du Moulin de la Tour. En 1953, la mise au point d’un compresseur frigorifique entraîne la spécialisation d’une usine, à Reims, dans la fabrication de réfrigérateurs ménagers. Suite à l’arrêt de cette activité en 1959, l’usine se reconvertit dans la fabrication en série de radiateurs de refroidissement et de chauffage de voitures. Un autre atelier est construit à Reims en 1960 pour la fabrication d’outillage de découpage et d’emboutissage. La situation financière de la société, très sensible aux changements d’orientation de ses clients, principalement Renault et Peugeot, par ailleurs actionnaires minoritaires, se dégrade toutefois rapidement.

La fermeture de l’usine de Creil en 1995

Les faits

L’usine de Creil est le dernier élément d’une entreprise qui comptait 17 000 personnes et a été reprise conjointement par Renault et Peugeot avant d’être démantelée petit à petit. Sur le plan social, après douze années de liquidation progressive, le dépôt de bilan a engendré une grande dynamique unitaire du personnel. Un premier plan social concernant 1000 personnes avait été mis en place en janvier 1993 (il ne propose en fait que des reconversions) engendre des réactions violentes dont l’occupation de l’usine de Creil par les salariés. Jacques Chirac vient en Picardie en 1995 et déclare dans une intervantion filmée, qu’il est inadmissible de laisser fermer une entreprise comme celle-là et que l’État a les moyens d’empêcher la fermeture de l’usine de Creil.

Approche sociologique

Extraits d’un article de Danièle Linhart

L’entreprise Chausson est assez représentative de nombre d’entreprises qui ferment, et qui sont caractéristiques de l’époque taylorienne fordienne classique, c’est-à-dire d’un travail ouvrier surtout, peu qualifié, fortement décomposé, avec des temps de cycle courts, des chaînes d’assemblage, des horaires difficiles, en 3X8. Une ambiance bruyante, un horizon étriqué fait de routines, et de promotions quasi inexistantes, une situation peu enviable, objectivement, une vie d’ouvrier, ingrate, peu valorisée même si les salaires, pour la région n’étaient pas mauvais. (...)

Une volonté de redéploiement stratégique est en effet à l’origine d’une décision de fermeture à échéance de trois ans, le temps d’honorer des commandes pour des séries nombreuses et différentes que les autres unités de production auraient du mal à reprendre au vol.

Des plans sociaux successifs sont prévus pendant ces trois ans pour adapter progressivement les effectifs à des commandes que l’on transfère peu à peu, sans que ne soit jamais divulguée la décision de fermer. Les premiers plans sociaux combattus par des salariés qui défendent leur emploi, ne seront pas très généreux, et les personnes licenciées, comme dans la majorité des cas en France, seront moins de 50 % à se reclasser.

Le troisième et dernier plan, par contre, sera, lui, ce qu’on peut appeler excellent. Un congé de reconversion de 24 mois, une indemnité financière substantielle, des départs en préretraite et les services d’une bonne société de reconversion. Ce plan obtenu à la suite d’une très forte mobilisation syndicale unitaire ayant entraîné les salariés dans des manifestations spectaculaires et déterminées, a eu des résultats tout aussi spectaculaires puisque plus de 80 % des salariés ont pu se reclasser, certains dans des postes plus valorisants.

Il peut alors sembler comme une évidence, qu’il n’y a pas lieu d’éprouver de la nostalgie pour cette entreprise qui ferme. C’est un pan du monde industriel caractérisé par la dureté de ses conditions de travail, et si nombre de ses anciens salariés retrouveront du travail dans des entreprises peu différentes, certains quitteront le monde du travail définitivement, d’autres grâce à des formations passeront à d’autres types d’activité. Tout cela va dans le sens de la modernisation. Pourquoi aller à l’encontre et stopper le compte à rebours de la disparition de ces entreprises sinistres associées à la mémoire de la lutte des classes, à l’exploitation la plus caricaturale ?

Il faut pourtant expliquer pourquoi le sociologue qui enquête trois après, auprès de ces personnes ayant bénéficié d’un excellent plan social, trouve des blessures identitaires béantes encore.

Il faut bien s’efforcer de comprendre, de façon plus générale, pourquoi ceux dont les entreprises ferment se sentent en état de révolte contre leur société jusqu’à en récuser les principes démocratiques, (on observe dans les zones concernées une montée de l’abstentionnisme et du vote front national). Certes, il y a les problèmes matériels immédiats lorsqu’aucun plan social ne vient, malgré la loi, accompagner ces pertes d’emploi : certaines personnes peuvent alors basculer dans la pauvreté si elles ne parviennent pas à retrouver rapidement un emploi. Ce qui peut se produire aussi quelque temps après que les bienfaits du plan social se soient dissipés. Mais cette explication, qui traite de causes indéniables et d’une force évidente, n’est pas la seule. On trouve dans les propos des licenciés les traces explicites de la brisure d’une vie professionnelle, sociale, humaine consistante ; d’une vie qui même humble et peu enviée, avait sa dignité, se construisait sur des certitudes. Une vie où ces défavorisés de la reproduction sociale avaient la possibilité de maîtriser certaines dimensions de leur vie au travail et hors travail. (...)

Au sein de leur entreprise, les salariés de Chausson disposaient de deux certitudes. Premièrement, celle d’avoir un emploi à vie, et celle que leurs enfants pourraient si nécessaire avoir dans cette entreprise, leur entreprise, une place s’ils n’obtiennent pas mieux. Cette certitude de garder leur emploi, de savoir qu’ils auront un salaire dont ils connaissent par avance ce qu’il sera dans les années à venir, leur permettait d’organiser matériellement leur vie. Ils peuvent acheter ou faire bâtir dans cette grande banlieue parisienne, mettre de l’argent de côté pour que leurs enfants puissent faire des études et échapper à cette condition ouvrière dont il ne convient surtout pas d’oublier la dureté, et les, plus que nombreux, côtés ingrats.

Leurs horaires, (contraignants et qui ne sont pas sans répercussions comme les conditions de travail sur la santé et la vie sociale) sont suffisamment stables pour leur permettre de programmer aussi leurs loisirs, leurs à-côtés, l’organisation de leurs jours de repos. Ils ont de ce fait une maîtrise de leur vie privée qu’ils ont certes à organiser autour de contraintes fixes mais qu’ils peuvent organiser tout de même. Ils peuvent ainsi échapper à la loi de l’entreprise quand ils sont hors de ses locaux, échapper à son emprise. Leur vie existe indépendamment. Et ils peuvent mettre leur famille à l’abri des vicissitudes du marché du travail ; par leur travail, ces salariés peuvent sortir de ce qui hante l’esprit de tout prolétaire, la précarité, l’insécurité, la peur de l’avenir. Par leur travail, ils contrôlent pour partie leur vie privée, qu’ils aménagent avec leurs moyens certes réduits, mais selon une logique et une économie qui sont les leurs.

Par ailleurs, si leur entreprise, se manifeste au niveau de leur vie hors travail c’est par le biais d’un comité d’entreprise qui leur facilite l’organisation de leurs temps libres (vacances, loisirs) pour eux et leur famille, comme il rend la vie plus aisée au sein de l’entreprise. La cantine, les bleus de travail, les cars de ramassage, toute une série d’éléments non négligeables pour eux, sont à leur disposition. Dans le cadre d’un travail exigeant, usant, ces facilités sont aussi comme autant de facteurs réconfortants venant atténuer la dureté de leur condition. Ils constituent aussi un moyen d’apprivoiser l’entreprise, de la rendre moins nocive, de se l’approprier d’une certaine façon. Elle porte ainsi leur marque autant qu’elle les marque. (...)

Leur vie personnelle n’est certes pas indemne de l’emprise de l’entreprise, de la condition ouvrière qu’elle leur fait, mais certains des aspects de leur dépendance, de leur aliénation se transforment, grâce à la stabilité de leur travail, en capacité de mise à distance de la domination patronale dans le cadre de leur vie privée. Une mise à distance est en effet rendue possible grâce à l’existence de certitudes, d’engagements réciproques.

Au fond, ils savent dès leur arrivée qu’ils resteront dans cette usine toute leur vie de travailleur, qu’ils n’échapperont jamais à la dureté de leur condition, (fatigue, répétitivité, ennui, bruit, horaires exténuants, hiérarchie toujours présente et prescription productiviste, absence de perspective de promotion,), mais ils savent qu’en contrepartie, ils ont une garantie d’emploi dans cette entreprise, qui est pour eux une assurance contre la précarité, l’incertain, la peur de l’avenir. C’est la contrepartie de la stratégie patronale qui vise à fixer la main œuvre. (...) Ce qui est organisation, par la direction, d’une dépendance des ouvriers à l’égard de leur entreprise peut ainsi être vécu comme une relation positive forte. Sans que l’on tombe pour autant dans le registre du consentement complaisant, ni dans l’abandon de soi à la logique de l’entreprise. Les choses sont bien plus complexes. Cet attachement, cette relation positive vont de pair avec une distance critique, nourrie de références à des valeurs alternatives, contestatrices.

La dépendance dans laquelle les a installées une politique patronale de fidélisation s’est accompagnée de pratiques de gestion collective articulées autour de la durée, (augmentation de salaire à l’ancienneté, cantine, car de ramassage etc.), favorable à la constitution et la vie de collectifs. Il s’agit de collectifs le plus souvent calqués sur la division des tâches, regroupant des salariés partageant un même destin collectif professionnel tant sur le plan de l’activité concrète que de la carrière. (...)

Cet ensemble de codes produits par les groupes de salariés régit tant l’activité productive elle-même, (la manière de s’y prendre, l’usage des machines selon une rationalité propre), que les dimensions morales du travail (équité dans la répartition des tâches, entraide, transmission des connaissances et savoir-faire informels, solidarité face à la hiérarchie). Emerge ainsi une forme de sociabilité articulée autour de valeurs de solidarité, qui donne une coloration particulière aux relations de travail, qui sous-tend une identité collective, et crée du sens à distance de la rationalité dominante de l’entreprise, de ses valeurs, de sa culture, de l’ordre social qu’elle impose. Ce faisant ces collectifs créent et font vivre une certaine indépendance des salariés.

Certes, ils sont là dans des conditions imposées par la direction, affectés autoritairement à des tâches qui leur sont imposées, et pour lesquelles des prescriptions strictes existent, définissant pour ces ouvriers, les gammes opératoires et les temps alloués, relayées par les chaînes de montage. Certes, ils ne sont censés avoir aucune relation particulière avec leurs collègues en dehors de celles encadrées par les prescriptions de tâches, mais les nombreux travaux ergonomiques et sociologiques sur la différence entre le travail prescrit et le travail réel ont largement démontré l’importance de ce pan d’activité constitué de travail clandestin où l’on fait différemment pour gagner du temps, pour s’économiser, pour retrouver du sens, pour re- professionnaliser l’activité. Cette activité productive clandestine sert de socle à la production de valeurs et de règles partagées, qui défient dans l’ombre les prescriptions, les réglementations, les normes et l’ordre établi de l’entreprise et crée ainsi les bases d’une certaine indépendance morale et idéologique. En d’autres termes, la gestion patronale qui inscrit dans la durée et dans une logique collective le sort de ces salariés du taylorisme et du fordisme, fournit également les conditions d’une contestation permanente, quotidienne, soutenue par des valeurs et des identités collectives rebelles, elle crée de façon non intentionnelle les conditions d’une dignité ouvrière, et d’un attachement au travail et à l’entreprise sur des bases qui défie son autorité et ses valeurs.

Dans l’usine Chausson, la sociabilité occupait une place importante, cela ressort avec force de nos interviews :

« Chez Chausson, les gens travaillaient ensemble, ils bouffaient ensemble le midi, retournaient ensemble le soir,... il y avait une symbiose qui était créée, qui est d’une entreprise d’un autre siècle à la limite et on sait qu’on ne retrouvera pas ça . » (...)

Cette sociabilité débouche également sur l’existence d’un contre-pouvoir car elle se moule dans la culture syndicale qu’elle favorise. Ces collectifs solidement implantés, sûrs de leurs valeurs propices à l’élaboration d’identités collectives, se confondent parfois avec la mouvance syndicale ; en tout cas ils constituent un terreau où elle prend plus facilement et se nourrit. Dans l’usine Chausson, la présence syndicale est forte. C’est quelque chose avec lequel la direction doit compter. Certes, les syndicats sont nombreux et divisés, mais ils confortent dans cette usine le sentiment d’une dignité et d’une force ouvrière qui donnent un sens au temps passé, bien différent de celui d’une simple dépendance et subordination à l’employeur. Cela fonctionne comme un mode de réappropriation de l’entreprise et de neutralisation de la direction. L’homme refait surface.

« Il y avait des hommes qui avaient des couleurs syndicales mais qui étaient connus en tant qu’hommes. C’est l’homme qui fait le syndicat. On est bien d’accord. C’est l’homme qui fait le syndicat. Le syndicalisme c’est l’expression des hommes . » (...)

La sociabilité, comme la force syndicale, qui fait preuve d’une réelle efficacité, reposent en réalité sur un troisième élément de l’indépendance que les salariés ont réussi à construire et qui compense la faiblesse de leurs ressources. Ces salariés, peu qualifiés, peu formés, sans reconnaissance officielle de la réalité de leur contribution effective (le travail réel) ont le sentiment de détenir collectivement une véritable compétence, de représenter une force productive, capable de faire de grandes choses. Collectivement, ils ont le sentiment de détenir une maîtrise de leur travail qui leur permet d’accomplir des performances reconnues comme telles. Grâce à la durée dans laquelle les ont installés les directions patronales, ils sont en mesure de réaliser des prouesses techniques, qui leur renvoient d’eux-mêmes une autre image que celle d’individus sans compétences, sans qualification, et mis au travail par des experts. Dans l’ombre de leur atelier ils savent qu’ils contribuent tant individuellement que collectivement par leur travail réel à ces performances.

« Chez Chausson, tout le monde touchait à tout et donc, c’est des gens au niveau qualification qui sont assez performants. Ils ne se sont pas cantonnés à un travail précis ; ça tournait pas mal, on faisait pas mal de choses. Il n’y avait pas de cloisonnement. C’est vrai qu’ils avaient quand même une grande valeur technique les Chausson. »

« Même les gars, le jour de la fermeture, il a fallu enlever les caisses de voitures qui étaient périmées et ne pas les laisser, les mettre sur le parc à ferraille, on l’a fait. C’était le dernier jour, ils ont quand même travaillé sachant qu’ils partaient quelques heures après, ils ont fait leur boulot jusqu’au bout ».

Jusqu’au bout, ces ouvriers garderont, en même temps que leur forte et même violente mobilisation contre la fermeture, ce rapport de complicité avec leur entreprise, ce rapport sur -réaliste à leur travail, qui les conduit à assurer leurs missions jusqu’à la fin, à bien faire leur boulot jusqu’au bout, comme ils l’ont fait auparavant, quand ils faisaient des heures supplémentaires à la limite de leurs possibilités physiques. Leur conscience professionnelle collective restera à l’œuvre jusqu’au bout, car c’est elle qui leur confère une image de soi solide, valorisante, qui leur donne le sentiment de valoir quelque chose, et qui leur donne de la force. C’est elle qui les fait exister au sein de l’entreprise, et qui les sort de l’état de dépendance dans lequel les plonge leur statut d’ouvriers subordonnés à l’autorité patronale. Ils se réapproprient une dernière fois cette entreprise qui les quitte. Puis c’est le moment inacceptable où tout bascule. (...)

« Du jour au lendemain, il y a une cassure, votre vie entière s’écroule. Et c’est pour ça qu’après j’ai compris que les gens pouvaient divorcer, pouvaient se suicider, parce que c’est dur. Il y en a qui se sentent coupables, je leur disais : « c’est pas à notre niveau qu’on pouvait faire couler la boîte… » « Ah, je vous dis que moralement et physiquement, un licenciement détruit un être humain… tout le monde est choqué. Moi, je ne peux pas passer devant Chausson, non je ne regarde pas. ».

Cette période correspond à la disqualification de leur passé. Dans le cas de Chausson comme dans celui de nombreuses autres entreprises qui ferment, les pratiques et la rhétorique managériales qui entourent la fermeture, sont vécues comme infamantes et disqualifiantes. Ils se sentent coupables, inadaptés, archaïques, au fond obsolètes, au même titre que les équipements et les murs que l’on effondre. Notamment parce que les collectifs ont été brisés, et qu’il n’y a plus, désormais, que des individus renvoyés chacun à leurs insuffisances, à leur manque. La perte est immense, et ils resteront longtemps dans le manque de cette entreprise :

« Demain, ils n’ont qu’à annoncer que Chausson rouvre, eh bien demain tout le monde retourne là-bas. Ça, j’en suis sûr. Même moi le premier, hein. Pourtant j’ai du boulot, je suis à dix minutes de chez moi, mais si demain on m’annonçait : « tiens, Chausson rouvre », demain je suis là-bas le premier et je m’en vais re-travailler sur chaîne avec mes copains. » (...)

Dès que l’usine ferme, ils se trouvent face à la société de reconversion, face à des consultants qui les mettent au pied du mur. Ils ont à élaborer des projets professionnels, à inventer des parcours, à se déterminer face à un avenir à construire, à faire des lettres de motivation. Mais ce monde où ils auront à repartir à zéro n’est plus le même hormis pour ceux qui pourront se reclasser dans des unités dépendantes des constructeurs actionnaires. Ils ne sont plus dans leur monde, ils sont perdus, abandonnés.

« Il ne suffit plus d’avoir des bras et de la volonté, maintenant, il y a d’autres paramètres qui entrent en compte. Il y a l’âge, il y a les diplômes. Quand j’ai vu ça, j’ai dit : « bon ben, ça sert à rien de toute façon, on n’aura rien ; parce que bon, ben on n’avait rien, on sortait presque incultes, c’est vrai par rapport au niveau de l’entreprise on était quelque chose, mais sortis de l’entreprise, on n’était plus rien en définitive. Là c’est terrible, là on le voit franchement, on n’est pas considérés par rapport à ce qu’on était, par rapport à notre niveau d’expérienc. »

Ils font les frais des conditions dans lesquelles ils ont acquis, conquis les termes de leur indépendance et de leur valeur. C’est-à-dire dans le cadre de l’informel, de l’ombre, du collectif installé dans la durée. (...)

Outre ce qu’ils ont perdu, outre l’immense difficulté de se reconstituer pour rebondir dans cette phase courte de la reconversion où ils se sentent disqualifiés, les salariés dont l’entreprise ferme ont à affronter un monde qui non seulement n’est pas le leur mais qui est fait pour les performants, les excellents, ceux qui ont des ressources et qui peuvent gérer et apprécier le risque. Le risque, c’est-à-dire une individualisation de la gestion des salariés, même au niveau les plus subalternes, leur mise en concurrence, une flexibilité des horaires et une mobilité systématiques, l’absence d’engagement sur la durée. Tout cela tend à estomper le clivage entre vie de travail et vie privée puisque celle-ci doit s’adapter aux exigences de l’entreprise dont elle dépend au quotidien, et n’est plus protégée des aléas du travail.

Il y a aussi la nouvelle idéologie managériale fondée sur l’idée du consensus dans l’entreprise, de l’absence de conflits de valeurs, où les salariés sont sollicités pour être les militants de l’entreprise, et rechercher en permanence à porter sa performance au plus haut. Il n’y a plus guère de place pour les collectifs porteurs de valeurs alternatives, avec une solidarité, une sociabilité bien à eux, un quant à soi par rapport à l’ordre de l’entreprise.

Tout cela accompagne un travail qui ne fait pas pour autant plus de place à la négociation des objectifs et des moyens du travail et qui reste enraciné dans une organisation qui privilégie toujours la productivité, tout en imposant des objectifs qualitatifs. La pression est forte sur les salariés qui ont à concilier ce qui n’est que difficilement compatible, et qui ne peuvent compter sur les collectifs pour les y aider. Cette pression est donc vécue sur un mode personnel, sans recours possible, ce qui crée une situation où les défaillances, les faiblesses, les insuffisances des uns et des autres deviennent vite fatales.

Sans intention de glorification du passé et sans nostalgie injustifiable, on doit cependant s’essayer à une mise en perspective, quand une entreprise ferme, du monde qui s’achève et de celui qui s’ouvre. Dans le premier, les salariés parvenaient, semble-t-il, non sans coût, à trouver collectivement les termes d’une mise à distance de leur sort peu enviable. Qu’offre le second à ces salariés qu’on appelle, pudiquement, défavorisés ?

Contributeur(s) initial(ux)

Picardia

Vos commentaires

  • Le 21 janvier 2015 à 17:23, par RM En réponse à : Chausson

    Bonjour,
    Il me semble que cet article comporte quelques erreurs.

    • Le groupe Chausson a continué à produire des équipements pour l’automobile bien après 1942 et d’ailleurs a connu son âge d’or dans les années 70 en étant sous-traitant de Peugeot et Renault (ces 2 entreprises étant d’ailleurs actionnaires de Chausson) et en assemblant bon nombre d’utilitaires. De nombreux véhicules anciens, ou des années 70/80, sont encore équipés de radiateurs Chausson par exemple.

    • Il semble que le site de Creil n’ait pas été le dernier site à fermer en 1995. Le dernier établissement situé à Gennevilliers, aurait cessé son activité en 2000 (cf. wikipedia). Mais il est vrai que les plans sociaux se sont succédé dans les années 90.

    Voilà pour ma modeste contribution...
    Cordialement.

    Répondre à ce message

    • Le 23 janvier 2015 à 14:54, par LAVAL Nadine En réponse à : Chausson

      Bonjour,
      Merci de ces précisions. Après consultations des archives nationales, cet article a été modifié.
      Bien cordialement.

      Répondre à ce message

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